Theo Wehner im Gespräch

Die Arbeitswelt nach einem Jahr Homeoffice

Covid-19 und Homeoffice haben unsere Arbeitswelt verändert und hatten damit auch Einfluss auf uns als Arbeitnehmende. Theo Wehner, emeritierter Professor für Arbeits- und Organisationspsychologie, über verpasste Chancen, hybride Lösungen und soziale Nähe.

Herr Wehner, die Pandemie hatte einen grossen Einfluss auf die Arbeitswelt. Wo stellen Sie Veränderungen fest?
Theo Wehner: Es ist meines Erachtens (viel) zu früh, von nachhaltigen Veränderungen zu sprechen. Nach der Schockphase zu Beginn der Pandemie und der anschliessenden Gewöhnungsphase, in der viele auch die Vorteile vom Homeoffice kennengelernt und mitunter sehr kreativ experimentiert hatten, kam im Winter eine Ermüdungsphase. Nun sollten wir in eine Reflexions- und Lernphase eintreten. Nur weil wir etwas – mehr oder weniger gut – überstanden haben, haben wir noch lange nicht gelernt. Erst müssen wir die individuellen Erfahrungen sammeln und auswerten. Dabei sollten wir den Fokus auf die Arbeitsorganisation, die Führungskultur und auf arbeitspolitische Fragen legen – und die Diskussion nicht von IT-Problemen dominieren lassen.

Wie lautet Ihr Fazit, ist den Schweizer Unternehmen die Herausforderung insgesamt gelungen?
Wenn man nicht nur die Erfahrung von einzelnen Organisationen in den Blick nimmt, die bestimmt wertvolle Schlüsse aus der Krise gezogen und diese auch umgesetzt haben, so spricht eine aktuelle Schweizer Studie mit Führungskräften aus 534 Firmen davon, dass Schweizer Unternehmen eine grosse Chance verpasst haben, ihre Organisation fit für die Herausforderungen der Zukunft zu machen. Ihr Resümee: Ein Prozess des Umdenkens der Arbeitsorganisation und der Führungskultur habe bei den Unternehmen trotz Ausnahmesituation nicht stattgefunden.

Beeindruckt haben mich dabei die Selbstzweifel vieler Führungskräfte. Sie berichten unumwunden von eigenen Schwierigkeiten mit der Situation sowie mit der Definition ihres neuen Rollenverständnisses und stellten fest, dass ihren Mitarbeitenden die Herausforderung eindeutig besser gelungen ist. Und das, obwohl nur 40 Prozent der Organisationen Trainingsprogramme und andere Unterstützungsformen organisiert hatten.

Um E-Mails zu beantworten oder Fleissarbeiten zu erledigen kann man Mitarbeitende heute kaum mehr von einer zwingenden Anfahrt ins Büro überzeugen. Wie kann eine hybride Lösung funktionieren?
Der «feste» Arbeitsplatz, womöglich noch im Einzelbüro mit Sitzecke, ist schon längst ins Wanken geraten und das ist gut so. Alleine schon aus ökonomischen und ökologischen Gründen. Der Arbeitsinhalt muss entscheiden, von wo aus er am besten zu erledigen ist. Ob die Teilnehmenden jedes Mal mit hundert Prozent Lebendgewicht an Sitzungen erscheinen müssen, bezweifle ich schon lange und oft hätte ich mir schon gewünscht, mich in eine Besprechung einwählen zu können – partiell, voll konzentriert und sicher leistungsfähiger.

Für hybride Lösungen müssen aber natürlich Voraussetzungen erfüllt sein: Führungsverantwortliche müssen endlich besser delegieren lernen und – noch wichtiger – ihren Mitarbeitenden mehr zutrauen. Das erreichen sie, wenn sie deren Handlungsspielraum erhöhen und Entscheidungskompetenzen abgeben. Mitarbeitende hingegen müssen bereit sein, ihre Kompetenzbereiche à jour zu halten und (mehr) Verantwortung für den eigenen Bereich zu übernehmen. Das führt zu mehr Sinnerleben, Zufriedenheit und Selbstvertrauen, selbst dann, wenn mal was schief geht – und das wird es. Weiter braucht es Regelungen: Wer ist für die Ergonomie, den Arbeits- und Gesundheitsschutz oder versicherungstechnische Fragen am heimischen Arbeitsplatz zuständig? Standardlösungen gibt es hierfür keine und bei der Beantwortung der Fragen müssen alle Organisationsmitglieder einbezogen werden.

Was sagt die Wissenschaft, wie viel Homeoffice ist pro Woche «gut»?
Die Forschung hierzu ist umfangreich, eindeutig und gut 15 Jahre alt: Die optimale Zeit liegt bei zwei bis maximal drei Tagen Homeoffice pro Woche. Die positiven Auswirkungen sind dabei sehr individuell. Allgemein sind es mehr Flexibilität und Selbstbestimmung sowie deutlich weniger Stress. Befunde zeigen aber auch klar auf, dass es Übung und Schulungen braucht, um langfristig positive Effekte zu erreichen.

Werden die zwei bis drei Tage pro Woche überschritten, berichten verschiedene Studien von Demotivation und Koordinationsproblemen sowie einer rasanten Abnahme der Qualität der Beziehungen zum Team. Ein Befund aus 2014 zeigt zudem, dass sich auch die Work-Life-Balance verschlechtert und das Zugehörigkeitserleben zur Organisation – das sogenannte «affektive Commitment» – abnimmt. Diese unerwünschten Nebenwirkungen müssen meines Erachtens aber nicht zwangsläufig eintreten, wenn sich die notwendigen Strukturen einmal etabliert haben.

Nebenbei bemerkt: Diese Befunde hätten in den letzten 15 Monaten genauso beachtet werden können, wie etwa die Quarantäneregeln. Das ist nicht gleich einfach, aber im Nachhinein eine vertane Chance, die bei den Betroffenen Frustration und auch soziales und organisationales Entfremdungserleben nach sich gezogen hat.

Homeoffice wird sich zukünftig also vermutlich weiter etablieren. Dennoch – wie wichtig ist räumliche Nähe bei der Arbeit?
Wir sind soziale Wesen. Von daher sind Begegnungen und Nähe sehr wichtig. Wer davon ausgeschlossen ist, fühlt sich auch so, gerät unter Umständen in soziale Vereinsamung und eine sich selbstverstärkende Negativspirale bis bin zu Depressionen. Unausweichliche Nähe kann aber auch destruktiv werden, was bei Mobbingfällen und tendenziell auch beim Burnout ersichtlich wird. Damit es zu einer optimalen Balance kommt, muss an der Unternehmenskultur gearbeitet werden – vom HR, von den Führungskräften und auch von den Mitarbeitenden. Für Mitarbeitende gilt: Kollegialität geschieht nicht durch ständige Anwesenheit, sondern durch gezielte Verabredungen. Das ist im Homeoffice genauso möglich wie im Geschäftsalltag, aber eine Herausforderung in hybriden Formaten.

Besonders die Führungskräfte sollten sich auf der Suche nach der Balance unbedingt dem sogenannten «Proximity Bias» bewusst sein. Dieser besagt: Wer da ist, wird auch gesehen. Wer abwesend ist, ist aus den Augen und leider häufig auch aus dem Sinn. Für Mitarbeitende hat das Nachteile, wenn es um persönliches Feedback, Wertschätzung oder berufliche Förderung geht. Der Effekt kommt daher, dass wir meist das bevorzugen und stärker gewichten, was uns am nächsten ist, während wir die abwesenden Personen aus dem Blick verlieren, obwohl auch sie zum Team gehören. Das Bewusstsein darum darf aber wiederum auch nicht zu reinem «Präsentismus», dem Zwang zur Anwesenheit, führen.

Inwiefern kann die Vermischung von Arbeit und Privatleben bei erhöhter Homeoffice-Praxis auch problematisch sein?
Aus arbeitspsychologischer Sicht empfiehlt sich, sich auch im Homeoffice Arbeitszeiten und auf jeden Fall feste Pausen zu verordnen. Ob man sich auch einen Dresscode auferlegen sollte, ist Privatsache; Empfehlungen hierzu sind meines Erachtens nicht nötig und wirken oft kleinkariert. Die Herausbildung von öffentlichem Raum versus Privatheit und Intimsphäre sind jedoch sensible, langandauernde soziale Prozesse, die den Individuen Schutz bieten sollen. Von daher sollten sie nicht ohne Not aufgegeben werden – was sich heute jedoch zunehmend beobachten lässt. Nämlich dort, wo der öffentliche Raum zum Grossraumbüro beziehungsweise zur öffentlichen Telefonzelle geworden ist.